Was am Ende wirklich rauskommt…
…entscheiden die Betroffenen
Transformationen können wilde Zeiten sein. Gremien oder Meinungsbildner versuchen bereits zu Projektbeginn den Gesamtkontext im eigenen Sinne zu beeinflussen. Mancher Veränderungsprozess hangelt sich deshalb von Kompromiss zu Kompromiss. Um am Ende wenigstens einen Teil der geplanten Veränderungen in die Umsetzung zu retten, verordnen Entscheider den Change dann oft ohne weitere Einbindung der Mitarbeitenden. Die Veränderung scheitert dann leicht an der kalten Schulter derer, die sich nicht ausreichend involviert fühlten. Etwa 80 Prozent der Transformationsprojekte scheitern? Zumindest enden sie weniger erfolgreich als sie hätten sein können.
Das Trialog-Prinzip – ein kooperatives Erfolgsmodell
Wie in einem Bauprojekt kann in einer Transformation viel Zeit gespart werden, wenn die Anforderungsermittlung zu Beginn umfangreich Einflussfaktoren erfasst. Die zu diesem frühen Zeitpunkt investierte Zeit wird später wieder aufgeholt, wenn Extra-Schleifen gespart werden, um Versäumtes nachzujustieren. Als zusätzlichen Benefit erhalten erfahrene „Changer“ eine weitreichende Umsetzung des gewünschten Veränderungsumfangs und eine hohe Belastbarkeit im Betrieb.
Was macht das Trialog-Prinzip anders?
Anstatt den Kreis der Transformationsgestalter möglichst klein zu halten, involviert es dreierlei Personengruppen von Beginn an in der Prozess:
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Unterstützer der Transformation wie Entscheider, positiv eingestellte Multiplikatoren und veränderungsbereite Mitarbeitende
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Mitarbeitergremien und Fachabteilungen, die überzeugt werden wollen
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Kritiker und offene Gegner der Veränderungsmaßnahme
Durch die Auseinandersetzung mit strittigen Perspektiven zu diesem frühen Zeitpunkt kann mancher Gesichtspunkt in die Transformation integriert werden. Dadurch sinkt die Zahl oder Tragweite der schwierigen Einflussfaktoren, die zwischen Befürwortern und Kritikern stehen. Durch die Berücksichtigung von Einwänden entsteht ein Prinzip der Augenhöhe, auf dessen Basis sich mancher Kompromiss für beide Seiten weit erfreulicher darstellt als zuvor erwartet.
Die Praxis des Aufeinanderzugehens reduziert das Risiko eines Projektstopps in fortgeschrittener Projektphase erheblich. Es muss nicht befürchtet werden, noch spät mit neuen, gravierenden Gegenargumenten konfrontiert zu werden. Neutrale und teilweise auch kritische Multiplikatoren werden zu Förderern, was im Verlauf des Projekts zu einer wachsenden Zahl von Unterstützern der Transformation führt. Am Ende steht ein Ergebnis, das durch einen hohen Transformationsumfang und eine starke Belastbarkeit gekennzeichnet ist. So ist sichergestellt, dass die Transformation nicht durch mangelnde Überzeugung oder pure Opposition schleichend auf ein Niveau nahe der Ausgangssituation zurückfällt.
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co@triowerk.de
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